作為(wei)構建(jian)華為(wei)人(ren)才(cai)(cai)(cai)體(ti)(ti)系(xi)的(de)核心成員，吳建(jian)國在本書(shu)中聚焦人(ren)才(cai)(cai)(cai)選拔(ba)、團隊搭建(jian)、人(ren)才(cai)(cai)(cai)培養、激(ji)(ji)勵機制與組織激(ji)(ji)活，系(xi)統闡述了華為(wei)“精準選配、有效激(ji)(ji)勵、加速成長”三位一體(ti)(ti)的(de)團隊管(guan)(guan)理(li)法則，揭示了華為(wei)團隊建(jian)設和(he)人(ren)才(cai)(cai)(cai)管(guan)(guan)理(li)的(de)核心要點。

　　華(hua)為(wei)團隊工作(zuo)法：華(hua)為(wei)19萬員工力出一孔的人才管理法則

　　【基本信息】

　　書(shu)名：《華(hua)為團隊工作法：華(hua)為19萬員工力出一孔的人(ren)才(cai)管理法則》

　　著者：吳建國

　　出(chu)版社：中信出(chu)版集團

　　ISBN：9787521711790

　　出版時(shi)間：2019年12月

　　定價：68.00元

　　【內容簡介】

　　華為是中國率(lv)先將人才作為戰(zhan)略資源的企業，華為團隊(dui)工作法(fa)是其持續壯大的動力(li)和源泉。

　　作為(wei)構建(jian)華為(wei)人(ren)(ren)才體(ti)系(xi)的(de)(de)核心成(cheng)員，吳建(jian)國在本書中聚焦(jiao)人(ren)(ren)才選(xuan)拔(ba)、團隊(dui)搭建(jian)、人(ren)(ren)才培養(yang)、激(ji)勵(li)機制與組織激(ji)活(huo)，系(xi)統闡述了華為(wei)“精(jing)準選(xuan)配、有效激(ji)勵(li)、加速成(cheng)長”三位一體(ti)的(de)(de)團隊(dui)管(guan)理法則(ze)，揭(jie)示了華為(wei)團隊(dui)建(jian)設和(he)人(ren)(ren)才管(guan)理的(de)(de)核心要點(dian)。

　　本(ben)書富含(han)真實的(de)(de)(de)場景化案例，讓讀者(zhe)既能(neng)學到方(fang)法論，更能(neng)理解(jie)(jie)該技巧的(de)(de)(de)適(shi)用背景和限制條件(jian)。無(wu)論是正在崛起的(de)(de)(de)新生代企業還(huan)是轉(zhuan)型中的(de)(de)(de)傳統企業，都可以按圖索驥，學以致用，解(jie)(jie)決人(ren)才引(yin)不進、選不準(zhun)、用不好(hao)、長(chang)不快(kuai)、調(diao)不動、送不走的(de)(de)(de)“六不”難(nan)題(ti)。

　　【作者簡介】

　　吳建國，華(hua)為(wei)前人力資源副總(zong)裁，企業變革(ge)與人力資源管理(li)專家。畢業于浙江大(da)學(xue)(xue)和中國科學(xue)(xue)院(yuan)，日本東(dong)北大(da)學(xue)(xue)客座教授，湖畔(pan)大(da)學(xue)(xue)特聘教授。在華(hua)為(wei)工作(zuo)期間，他(ta)是(shi)構建華(hua)為(wei)人才管理(li)體(ti)系(xi)的核心成員，推動了華(hua)為(wei)招聘、培訓、績效管理(li)與薪(xin)酬體(ti)系(xi)的改(gai)革(ge)，為(wei)19萬華(hua)為(wei)員工力出(chu)一(yi)孔打下堅實基(ji)礎，踐行了華(hua)為(wei)“先有(you)人才、后有(you)業績”的企業文(wen)化(hua)。

　　現(xian)為深(shen)圳市(shi)基業(ye)長青咨詢(xun)服(fu)務有限公司(si)董事長，服(fu)務的企業(ye)包括OPPO、海康威視、三(san)一重工、中國(guo)電信、中國(guo)移動(dong)、萬科、華潤、創(chuang)維(wei)等(deng)，幫(bang)助眾多新生代企業(ye)實現(xian)了組織能力提升與人才管理體系進化(hua)。

　　【精彩書摘】

　　自序

　　人才管理能(neng)力，是企業的核心競爭力

　　2018年末，我(wo)在(zai)深(shen)圳參加(jia)了一個(ge)企業家(jia)朋友的聚(ju)會(hui)。聚(ju)會(hui)剛一開始，一位老弟就(jiu)發問(wen)：“吳老師(shi)(shi)，華(hua)為(wei)為(wei)什么會(hui)如此成(cheng)(cheng)功？”我(wo)說：“道理(li)很簡單(dan)啊(a)，因為(wei)華(hua)為(wei)有個(ge)任正非。”顯(xian)然，這(zhe)不是他想(xiang)要的答案(an)，于(yu)是他又接著(zhu)問(wen)：“任正非憑什么能讓華(hua)為(wei)這(zhe)么成(cheng)(cheng)功？”我(wo)說：“直接給答案(an)的不是好(hao)老師(shi)(shi)，你們先集(ji)體討論，之后我(wo)再說我(wo)的觀點。”

　　大約30分鐘之(zhi)后(hou)，在(zai)座的(de)20多位(wei)企(qi)業家(jia)達成了一致(zhi)意(yi)見(jian)。他們認為(wei)，華為(wei)之(zhi)所以有今天(tian)，是因為(wei)任正非是人性大師(shi)，他把華為(wei)的(de)人才管理(li)做到了極致(zhi)。

　　說句心里話，這個問題我也思考(kao)了十幾年(nian)。記得(de)2006年(nian)出版(ban)《華為的(de)世界》的(de)時候，我得(de)出的(de)結論是(shi)：一是(shi)擁有一個偉大的(de)夢想，二是(shi)無論遇到多么大的(de)困(kun)難都不放棄。

　　這(zhe)幾年我漸漸明(ming)白，能夠做(zuo)到(dao)以上兩點的(de)企業其實挺多(duo)(duo)，但是，真(zhen)正(zheng)把人(ren)才(cai)管(guan)理做(zuo)到(dao)極致的(de)卻(que)難(nan)得一(yi)(yi)見(jian)。先(xian)有(you)人(ren)才(cai)，再有(you)業績，說的(de)人(ren)很多(duo)(duo)，任正(zheng)非卻(que)是真(zhen)正(zheng)能做(zuo)到(dao)的(de)為數不多(duo)(duo)的(de)一(yi)(yi)位企業家。

　　1997年，在《華為基本法》的(de)(de)起草過程中，起草小組的(de)(de)一位教授(shou)問任正非：“人才是(shi)不是(shi)華為的(de)(de)核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)？”任總(zong)答道：“人才不是(shi)華為的(de)(de)核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)；對人才進行有效管理的(de)(de)能力(li)，才是(shi)企業(ye)的(de)(de)核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)。”

　　我(wo)認為，這就是華(hua)為最(zui)核(he)心(xin)的(de)經營理(li)念。中國的(de)很多企業，都可以聚(ju)集到一(yi)批(pi)優秀人(ren)才，卻(que)無(wu)法形成強大的(de)價值(zhi)創造能(neng)力(li)，或者只是階段性地(di)具備很高(gao)的(de)價值(zhi)創造能(neng)力(li)，走(zou)著(zhu)走(zou)著(zhu)就漸(jian)漸(jian)無(wu)力(li)了(le)。

　　華為(wei)則不然，從創(chuang)業到現在的32年里，華為(wei)團隊一(yi)直保持著極高的價(jia)值創(chuang)造(zao)能(neng)(neng)力(li)。任正(zheng)非硬是把一(yi)個“倒(dao)買倒(dao)賣”起家(jia)的貿(mao)易公司，帶(dai)成了今天擁有世界級核心能(neng)(neng)力(li)的公司。

　　任正(zheng)非(fei)曾(ceng)經給我講過一段孫亞芳(fang)的(de)(de)(de)成長(chang)(chang)故事。孫亞芳(fang)一進華(hua)為(wei)就(jiu)向(xiang)(xiang)任正(zheng)非(fei)請戰，希(xi)望能夠到(dao)市(shi)(shi)場(chang)一線去(qu)工作(zuo)，任正(zheng)非(fei)卻讓她先(xian)負責營(ying)(ying)(ying)銷人(ren)員的(de)(de)(de)培(pei)訓。作(zuo)為(wei)一名來(lai)自外企的(de)(de)(de)營(ying)(ying)(ying)銷高手(shou)，孫亞芳(fang)對這樣(yang)的(de)(de)(de)安排相(xiang)當(dang)不解(jie)。任正(zheng)非(fei)對她說(shuo)：“我們公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)營(ying)(ying)(ying)銷人(ren)員，都是從(cong)青紗(sha)帳(zhang)里(li)(li)出來(lai)的(de)(de)(de)，頭上(shang)扎著(zhu)白頭巾，手(shou)里(li)(li)抱著(zhu)土地雷，腰里(li)(li)別(bie)著(zhu)手(shou)榴彈，去(qu)端(duan)鬼子(zi)的(de)(de)(de)炮樓。這種游(you)擊隊(dui)的(de)(de)(de)打法可以(yi)得逞一時，但(dan)不能長(chang)(chang)期持(chi)續。讓你(ni)(ni)來(lai)負責培(pei)訓，就(jiu)是要你(ni)(ni)幫助華(hua)為(wei)解(jie)決市(shi)(shi)場(chang)營(ying)(ying)(ying)銷隊(dui)伍從(cong)游(you)擊隊(dui)走向(xiang)(xiang)正(zheng)規(gui)軍的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)。”孫亞芳(fang)被(bei)(bei)說(shuo)服了。在將(jiang)華(hua)為(wei)的(de)(de)(de)銷售(shou)隊(dui)伍輪訓一遍(bian)之后(hou)，她才被(bei)(bei)派往市(shi)(shi)場(chang)一線，從(cong)區域營(ying)(ying)(ying)銷經理、市(shi)(shi)場(chang)部副總(zong)裁(cai)、市(shi)(shi)場(chang)部總(zong)裁(cai)、公(gong)(gong)(gong)司(si)常務副總(zong)裁(cai)，后(hou)來(lai)坐上(shang)了公(gong)(gong)(gong)司(si)董事長(chang)(chang)的(de)(de)(de)位置。

　　任(ren)正非總結(jie)說，如果當時我(wo)立即(ji)讓她(ta)去負(fu)責一個區域市場(chang)，或許能(neng)夠(gou)給公(gong)司多帶來數千萬(wan)元的利潤，但沒有好的隊伍，未來的損失將難以估量。

　　1998年(nian)定稿的《華為基(ji)本法(fa)》，其中分量最重的一句(ju)(ju)話就(jiu)是：“我們強(qiang)調，人力資(zi)(zi)本不(bu)斷增值的目標優(you)先于財務資(zi)(zi)本增值的目標。”這(zhe)句(ju)(ju)話其實挺(ting)讓人費解，其意義何在呢？

　　首先，人(ren)才(cai)是企(qi)業(ye)長期(qi)增長的(de)動力(li)(li)源。一到(dao)總結(jie)教訓的(de)時候，企(qi)業(ye)家往往會說營銷沒(mei)有做好、產品不夠先進、供應鏈管理能力(li)(li)不足。但究其根本，還是人(ren)才(cai)隊伍沒(mei)有管理好，否則(ze)以(yi)上問題都可以(yi)找到(dao)解決方(fang)案。

　　“書到(dao)用(yong)時(shi)(shi)方恨(hen)少(shao)(shao)(shao)”是中國的一句(ju)古(gu)話，而企業(ye)家們更明白“錢到(dao)用(yong)時(shi)(shi)方恨(hen)少(shao)(shao)(shao)”。但(dan)很少(shao)(shao)(shao)有人(ren)能深刻(ke)地理解：人(ren)到(dao)用(yong)時(shi)(shi)才是真的“方恨(hen)少(shao)(shao)(shao)”。

　　“十年樹(shu)木(mu)，百(bai)年樹(shu)人(ren)。”人(ren)才管理是一項戰略性投入，不可能(neng)在短(duan)期(qi)內見效，必須要放到最高優先級的位置并長期(qi)堅(jian)持(chi)下去。

　　其次(ci)，人(ren)才管(guan)理更(geng)深一(yi)層的(de)含義(yi)，就是讓企業可以擺脫對個人(ren)能力的(de)高度(du)依賴。

　　1997年底，任正非把我從研發(fa)系統(tong)調到了人力資(zi)源部。當我問及工作職責的時(shi)候，任正非只說了一(yi)句(ju)話：“讓(rang)你負責人力資(zi)源管理，就是(shi)希望在3-5年之內，選拔并培養出來100個(ge)李(li)一(yi)男、李(li)二男、李(li)三男，100個(ge)鄭(zheng)寶用(yong)、鄭(zheng)狗(gou)用(yong)、鄭(zheng)屁用(yong)。”

　　2000年(nian)(nian)，李一男離(li)開(kai)華為創業；2001年(nian)(nian)，鄭(zheng)寶用得了(le)腦(nao)癌去美國(guo)治病。任正非在失(shi)去左膀右臂之后(hou)，華為的戰艦依(yi)然破浪前行。我這才(cai)明白(bai)他老人家(jia)當(dang)年(nian)(nian)的那(nei)份良苦用心。

　　在我眼里，華(hua)為不僅僅是(shi)一家經營通信網絡解(jie)決方(fang)案的(de)(de)公(gong)司，更是(shi)一家經營人才的(de)(de)公(gong)司，再由人才的(de)(de)不斷增值支撐(cheng)業務的(de)(de)長期健康發展。那么，華(hua)為究竟是(shi)如何(he)做(zuo)到的(de)(de)，其中又有(you)哪(na)些地方(fang)最值得其他企業學習呢？

　　這就是我撰寫本書的初衷。既要闡述(shu)華為人才團(tuan)隊(dui)的管理之道，更要在術的層面(mian)給(gei)出一些操作(zuo)性(xing)建議。

　　本書共(gong)八(ba)章：前(qian)三章主(zhu)要(yao)是總結華(hua)為(wei)在(zai)(zai)人才選拔與團隊搭建方面(mian)(mian)的核心做法；第四(si)章和(he)第五(wu)章，主(zhu)要(yao)是提煉華(hua)為(wei)在(zai)(zai)人才培養與文化傳承方面(mian)(mian)的過人之(zhi)處；第六章到第八(ba)章，則是就華(hua)為(wei)在(zai)(zai)激勵機(ji)制與組(zu)織活力(li)方面(mian)(mian)的要(yao)點進(jin)行解析。

　　最后，還是(shi)想提醒一下讀者，這本(ben)書只(zhi)是(shi)我個人的(de)(de)(de)階段性解(jie)讀，既不可能準確無(wu)誤(wu)，更不可能達到任正非的(de)(de)(de)認知高度。另(ling)外(wai)，向華為學習本(ben)來(lai)就是(shi)一件苦差事，理解(jie)真經不易，在自己(ji)的(de)(de)(de)環境中用好更難。因(yin)此，敬(jing)請各(ge)位且學且批判，萬不可使用“拿來(lai)主義”。